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EuGH Urteil zur Arbeitszeiterfassung – welche Haltung sollten Personaler dazu einnehmen?

 

Der Europäische Gerichtshof (EuGH) in Luxemburg hat Arbeitgeber in der EU dazu verpflichtet, die Arbeitszeit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter systematisch und vollständig zu erfassen (Az: C- 55/18). 

Die Richter in Luxemburg urteilten im Sinne der EU-Arbeitszeitrichtlinie und der Grundrechtecharta der Europäischen Union. Demnach muss die tägliche Arbeitszeit vollständig erfasst werden. Nur so lasse sich überprüfen, ob zulässige Arbeitszeiten überschritten würden, heißt es im Urteil. (Im Kern geht es um die Einhaltung der täglichen Höchstarbeitszeit von 8 Stunden / in Ausnahmefällen über einen gewissen Zeitraum aber niemals über 10h täglich; der Ruhezeit von 11 Stunden zwischen zwei Arbeitseinsätzen; die zusammenhängende Ruhezeit von 24 Stunden am Wochenende/Sonntag; die Einhaltung der gesetzlichen/ggf. der tariflichen Pausen pro Arbeitstag). Die Mitgliedsstaaten der EU werden darin aufgefordert, Unternehmen zu einem objektiven, verlasslichen und zugänglichen Zeiterfassungssystem zu verpflichten. Wie die einzelnen Länder das gestalten, bleibt ihnen überlassen. Es sei erlaubt, auf Besonderheiten eines Tätigkeitsbereichs und "Eigenheiten bestimmter Unternehmen" einzugehen. 

In Deutschland schreibt der Paragraf 16 des Arbeitszeitgesetzes [https://www.gesetze-im- internet.de/arbzg/__16.html] bislang nur vor, dass Überstunden, die über die werktägliche Arbeitszeit hinausgehen, verzeichnet werden müssen. Die Zeiterfassung, die in einigen Unternehmen bereits praktiziert wird, beruht in der Regel auf Tarifverträgen oder innerbetrieblichen Vorgaben. 

In manchen Berufen ist es aber gar nicht so einfach, klar einzugrenzen, was als Arbeit gilt: Wann beginnt zum Beispiel für eine Wissenschaftlerin, die über Wochen und Monate über ein Problem nachdenkt, die Arbeitszeit? Wie kann Zeit, in der berufliche Kontakte und Netzwerke gepflegt werden, bewertet werden? Der DGB schlägt z.B. diese Definition vor: "Alles, was ich mache, um das betriebliche Interesse meines Arbeitgebers zu befriedigen, ist Arbeit und als solche zu erfassen." Keine sehr genaue Definition. Eine einheitliche, rechtlich bindende Abgrenzung, gibt es bislang nicht. 

 

Personaler müssen sich zu diesem brisanten Thema positionieren. Hier einige These dazu:

 

1. Der Schutz der Arbeitnehmer im Hinblick auf Arbeitszeit ist ein gutes Ziel

2. Die technische Umsetzung der Arbeitszeiterfassung über Apps etc. ist einfach. Sie erzeugt keine zusätzliche Bürokratie.

3. Arbeitszeit wird (leider) über Aktivitäten erfasst werden müssen, nicht über den Ort

4. Eigenaufzeichnung durch den Arbeitnehmer ist besser weil selbstbestimmt

5. Erfassungszwang und informationelle Selbstbestimmung sind im Zielkonflikt

6. Vollständige Arbeitszeiterfassung und Leistungsüberwachungsmöglichkeit sind faktisch nicht zu trennen – aktiver (technischer) Verzicht ist anzuraten

7. Vertrauen statt Bevormundung

8. Die intrinsisch motivierende Selbstbestimmung der Arbeitszeit muss geschützt werden

9. Dem inneren Leistungsdruck kommt man nicht primär durch äußeren Schutz bei: Achtsamkeit hilft wirksamer und nachhaltiger

10. Wehret den Anfängen der Totalüberwachung und Instrumentalisierung

 

 

 

These 1: Der Schutz der Arbeitnehmer im Hinblick auf Arbeitszeit ist ein gutes Ziel

Der Schutz der Arbeitnehmer vor zeitlicher Überbeanspruchung und die faire Bezahlung bzw. ein fairer Zeitausgleich für tatsächlich geleistete Arbeit sind selbstredend ein angemessenes, vernünftiges und nachhaltiges Prinzip im Hinblick auf Menschenrechte aber auch auf betriebliche und volkswirtschaftliche Interessen. Das ist sinnvoll und begrüßenswert.

 

These 2: Die technische Umsetzung der Arbeitszeiterfassung über Apps etc. ist einfach. Sie erzeugt keine zusätzliche Bürokratie.

Die technische Umsetzung dieses strengen Aufzeichnungserfordernisses stellt vermutlich kein sonderliches Problem dar. Zeiterfassung kann über Programme und Apps mithilfe von Aktivitätsprofilen, Bewegungsprotokollen per Geo-Tagging, Video- und Audio-Protokollen, und Vernetzung mit anderen Protokollen sowie modernen Identifizierungstechniken (Irisscan, Fingerprint, usw.) erfolgen und eindeutig einzelnen Personen zugeordnet werden. Der Datenschutz und die Mitbestimmung müssen zwar beachtet werden, ein Bürokratie­monster ist jedoch wegen der technischen Automatisierungsmöglichkeiten eher nicht zu erwarten.

 

These 3: Arbeitszeit wird (leider) über Aktivitäten erfasst werden müssen, nicht über den Ort

Arbeitszeit wurde traditionell primär territorial definiert, als Arbeitserbringung an einem bestimmten Ort (Firmensitz, offizieller Arbeitsort) mit den daraus resultierenden Abgrenzungsproblem bei ortsungebundenen Arbeitseinsätzen wie Außendienst, Homeoffice, Bereitschaftsdienst, Dienstreisen etc. (Hier wurde deshalb oft pragmatisch pauschaliert). Nun wird die Arbeitszeit, um der Anforderung der vollständigen und systematischen Erfassung gerecht zu werden, über Arbeits-Aktivitäten operationalisiert werden müssen, damit eine entsprechende Genauigkeit der Erfassung erzielt werden kann. Dies hat aber erhebliche Konsequenzen, mindestens eben soviele Nachteile wie Vorteile.

 

These 4: Eigenaufzeichnung durch den Arbeitnehmer ist besser weil selbstbestimmt

Das Erfordernis der nachweisbaren, vollständigen und systematischen Erfassung wird vermutlich nicht – jedenfalls nicht allein – an den Arbeitnehmer delegiert werden können, der ja gemäß EuGH-Urteil das „schwächere Glied“ ist und daher unter selbstgemachtem oder als vom Arbeitgeber ausgeübt empfundenen Druck die Aufzeichnung unvollständig durchführen könnte. Nach derzeitiger Rechtslage dürfen ArbG wohl nicht rechtswirksam die Aufzeichnungspflicht auf den AN übertragen. Eigenaufzeichnung wäre aber aus vielerlei sehr gewichtigen Gründen (informationelle Selbstbestimmung, Selbstorganisation etc., siehe unten) sicher die bessere Lösung!

 

These 5: Erfassungszwang und informationelle Selbstbestimmung sind im Zielkonflikt

Die technische Umsetzung des Arbeitnehmerschutzes im Sinne des EuGH Urteils mithilfe moderner „Überwachungsprofile“ steht offenbar in einem scharfen Zielkonflikt zu den Bemühungen um das Grundrecht der informationellen Selbstbestimmung und der europäischen Datenschutzrichtlinie. Denn mit der Überwachung der Arbeitszeit geht ja zwingend auch – ex negativo - die Überwachung der Nicht-Arbeitszeit einher. Um das eine vollständig zu erfassen, muss auch das andere zwingend vollständig überwacht werden, um sicherzustellen, dass sich in die Nicht-Arbeitszeiträume nicht heimlich Arbeitszeit einschleicht, insbesondere bei Homeoffice und bei Arbeitseinsätzen im Außendienst, bei Kunden-Projekt usw. und auf den dazu notwendigen Anfahrtswegen bzw. -zeiten. Exakte Aufzeichnung hat Vorteile bei der schuldrechtlichen und fürsorgenden/bevormundenden Genauigkeit; Flexibilität/Aufzeichnungspauschalierung (z.B. Homeoffice = pauschal 8h) hat Vorteile hinsichtlich der Reduzierung des Leistungsdrucks einerseits und der Reduzierung der Kontrollerfordernis beim ArbG bzw. der Erhöhung der (motivierenden) Selbstregulation/Selbstbestimmung beim AN.

 

These 6: Vollständige Arbeitszeiterfassung und Leistungsüberwachungsmöglichkeit sind faktisch nicht zu trennen – aktiver (technischer) Verzicht ist anzuraten

Vollständige Arbeitszeiterfassung, die eine Definition zu Grunde legt, was (lohnberechtigende) Arbeit genau ist und an welchen messbaren Aktivitäten sie operationalisiert wird, lässt sich zwingend immer auch zur Leistungskontrolle nutzen oder missbrauchen. Das betriebsverfassungsmäßige Recht der Betriebsräte der Einführung von Software zu widersprechen (§ 87 Abs.1 Nr.6 BetrVG), die geeignet ist, eine Leistungsüberwachung der Mitarbeiter zu ermöglichen, steht nun in einem Zielkonflikt mit der höchstrichterlichen und demnächst gesetzlichen Verpflichtung des Arbeitgebers die tatsächliche Arbeitszeit des Arbeitnehmers rund um die Uhr aufzuzeichnen und zu überwachen, denn der AG muss bei einer Verletzung der AZ-Gesetze ja einschreiten, will er sich nicht strafbar oder zivilrechtlich haftbar machen. Vollständige und systematische Arbeitszeiterfassung ist jedoch per definitionem perfekt zur Leistungsüberwachung geeignet. Um diesen Konflikt zu moderieren empfiehlt es sich aktiv und ausdrücklich auf die Möglichkeiten der Leistungskontrolle zu verzichten und auch die Datenvernetzung aktiv zu begrenzen. Es braucht hier eine glasklare Haltung. Es ist insofern eine Paradoxie, dass der Versuch, eine vollständige und systematische Erfassung der Arbeitszeit mit dem Ziel, Leistungsdruck von den AN zu nehmen, zu erzwingen, gerade die Leistungsmessung und -kontrolle massiv steigert.

 

These 7: Vertrauen statt Bevormundung

Vertrauen ist eine extrem wichtige und erfolgreiche Haltung zur Reduzierung von organisationaler Komplexität. Überwachung muss zwar nicht zwingend als Misstrauen interpretiert werden, wird es aber in der Praxis üblicherweise schnell. Arbeitszeitschutz sollte vom Arbeitgeber daher weder in der Form und der Haltung der patriarchalen Bevormundung noch mit der Nebenabsicht der Leistungskontrolle benutzt oder in die Kommunikation eingebracht werden.

 

These 8: Die intrinsisch motivierende Selbstbestimmung der Arbeitszeit muss geschützt werden

Die modernen Ansätze des New Work mit viel Selbstorganisation und freier Verfügung über die Ausgestaltung der individuellen Arbeitszeit, der Arbeitstechniken, des Arbeitsortes usw. bleiben weiterhin ein lohnendes Ziel. Sie befördern die intrinsische Motivation, sie antworten auf die Herausforderungen des Employer Branding in Zeiten des Fachkräftemangels und Arbeitnehmermärkten (Mitarbeitergewinnung und Fluktuationsbegrenzung) und sie entsprechen vielfach den Wünschen und Vorstellung vieler Arbeitnehmer an ihre Lebensführung. Der Arbeitszeitschutz und das Bedürfnis bzw. Recht auf faire Bezahlung für geleistete Arbeit müssen mit dem Anspruch auf Selbstbestimmung der Arbeitnehmer in Balance gehalten werden. Hier muss man insbesondere auf die Umsetzung in nationale Gesetzgebung hoffen und den Parlamentariern viel Augenmaß wünschen (bzw. aktiv nahelegen). 

 

These 9: Dem inneren Leistungsdruck kommt man nicht primär durch äußeren Schutz bei: Achtsamkeit hilft wirksamer und nachhaltiger

Im Arbeitsrecht ist Zeit Geld. Der Arbeitnehmer schuldet Zeit (= Anwesenheit/Verfügbarkeit und Anbietung der Arbeitskraft), der Arbeitgeber schuldet Lohn. Zusätzlich erwarten in unserer modernen Arbeitswelt aber beide vor allem Leistung, der Arbeitgeber in Form von relevanten Ergebnissen/Leistungen - daher der Versuch, über variable Vergütung extrinsische Motivation zur Leistungserbringung zu steigern -, der Arbeitnehmer in Form von Anerkennung und Förderung - daher die Erwartung der Arbeitnehmer an die Bereitstellung von Selbstbestimmungs-, Entfaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten u.a. als intrinsischen Motivationsfaktoren. Der Berliner Philosoph Byung-Chul Han hat diesen Zusammenhang als Haltung fast unbegrenzter Verausgabungs- und Leistungsbereitschaft bis zum Burn-out beschrieben. Die „Disziplinargesellschaft“ früherer Zeiten, in der Verbote und Gebote ausgesprochen werden mussten (der AN musste zur Leistung gezwungen werden), ist von einer totalen „Leistungsgesellschaft“ abgelöst worden. Hatte die erste „Verrückte und Verbrecher“ hervorgebracht, so erzeugt die jetzige „Depressive und Versager“. Der innere empfundene Druck auf Leistung und Arbeitszeit ist hoch – kaum ein Mitarbeiter ist mit seinem Zeitkonto je gern freiwillig im Minus. Zeitausgleich zur Erholung muss gefühlt immer vorher durch Mehrarbeit erarbeitet werden, Urlaubsansprüche werden lieber gebunkert als zeitnah genommen. Innerer Leistungsdruck kann nicht primär außen durch Arbeitszeitkontrolle reduziert werden. Arbeitsschutz heute erfordert zwingend – auch und vor allem - eine innere Haltung der Achtsamkeit.

 

These 10: Wehret den Anfängen der Totalüberwachung und Instrumentalisierung

Shoshana Laboff hat in ihrem Buch „Das Zeitalter des Überwachungskapitalismus“ (2018) sehr scharfsinnig analysiert, wie die algorithmische Kompilierung von Daten aus fast allen unseren Tätigkeiten und Bewegungen zu einem Personen- und Verhaltensprofil durch die vielen „Datenkapitalisten“ (Google, Facebook und co.) uns nicht nur als kostenfreie Datenrohstoffquellen gebraucht, sondern uns auch zu maximal manipulierbaren Konsumenten verformt. Die mit der guten Absicht des Arbeitnehmerschutzes geforderte vollständige und systematische Erfassung aller Aktivitäten unserer Lebenszeit zur einklagbaren Unterscheidung von Arbeits- bzw. Nicht-Arbeitszeit muss technisch (!) extrem strikten Datenschutz befolgen. Sie darf nicht auf die Totalüberwachung einzahlen. Dieser Preis wäre viel zu hoch.

 

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Arbeit 2028 - Trends, Dilemmata, Chancen (aktuelle Telekom-Studie)

 

Letzte Woche wurde auf dem Treffen des Arbeitskreises Künstliche Intelligenz der Bitcom eine aktuelle Studie der Telekom vorgestellt, die diese zusammen mit dem Henley Centre of Leadership der Henley Business School erstellt hat: ARBEIT 2028 – Trends, Dilemmata, Chancen.

Daraus ergaben sich folgende vier besonders bemerkenswerte Trends einer sich schnell wandelnden Arbeitsgesellschaft:

  • Omnipräsente Digitalisierung
  • Informationsflut und Desorientierung
  • Sehnsucht nach Zugehörigkeit
  • Schrei nach Sinn

Aus den Auskünften und Prognosen der Studienteilnehmer zu diesen Trends wiederum leitet die Studie extrem relevante Konsequenzen für die Bereiche Organisation, Arbeit und Führung ab, von denen hier nur wenige erwähnt werden können. 

 

Diese Technologien kommen früher oder später auf uns zu: allgegenwärtige Mensch-Maschine-Interaktion, dominante Sprachsteuerung, maschinelles Lernen, künstliche Intelligenz, autonome Transportlösungen, Virtual-Reality- Meetings, Hologramme als Near-Life-Erfahrung, Hyperloops, etc. 

Künftige Organisationen werden meist fluide Unternehmen aus Mensch-Technologie- Ökosystemen sein, mit anpassungsfähigen Grenzen. Man findet Organisationen in Zellen, flache Strukturen, Ad-hoc- Lieferantennetzwerke, Holokratien, Hybrid-Einheiten, gemeinschaftsbasierte Organisationen, Kunden die co-kreieren, Organisationen als Hosts für Freiberufler, die Sicherheit und Verlässlichkeit bieten, ein Partnermodell als Modell für alle.

Wir steuern auf eine neue Ära radikaler Transparenz zu: von Informationen, Daten, sowie Verhaltensmustern und Entscheidungen bei Mitarbeitern, Managern, Kollegen und externen Mitarbeitern; bei aufgezeichneten Meetings oder digitalen Debatten, die für alle zugänglich sind. Wie können Manager und Mitarbeiter noch ein Gefühl von Relevanz behalten, wenn Andere alles über sie wissen?

Wir werden eine Ära episodischer Loyalität erleben, in der sich Organisationen, Mitarbeiter und Beteiligte für eine bestimmte Zeit zusammenschließen, trennen und erneut zusammenschließen. Wie wird sich ein Zugehörigkeitsgefühl dabei organisieren lassen?

Führung rotiert zwischen Managern, Mitarbeitern und anderen Beteiligten. Die Beteiligung vieler oder aller an Führungsprozessen bedeutet, dass mehr Menschen teilhaben an Entscheidungen, Informationen und Sinnstiftungsprozessen. Wer eignet sich dazu, dauerhafte Führungsrollen gegen flexible, temporäre zu tauschen? Sind Führungsmodelle mit diverseren Beteiligten und Erscheinungsformen eine Alternative? 

Wollen Unternehmen in 2028 noch relevant sein, müssen sie die Nachhaltigkeit ihrer Geschäfts- und Wirtschaftsmodell überprüfen, sie müssen eine identifikationsfähige Sinnstiftung in ihren Narrativen anbieten.

Etwa die Hälfte aller Teilnehmer und der entsprechenden Arbeitswissenschaftler sehen darin eine Chance für den Arbeitsmarkt und neue Berufe, die andere Hälfte befürchtet jede Menge Gefahren und mancher High-Tech-CEO schlägt daher schon mal ein bedingungsloses Grundeinkommen für alle von der KI in der Lohnarbeit ersetzten Menschen vor. Die Studie der Telekom kommt zu den im Bild (rechts) aufgezeigten  Schlüssen.

Die Digitalisierung erstrahlt im Glanz der überwältigenden Chancen und wirft gleichzeitig ihre Schatten voraus – packen wir es an!

 

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Der Schleier des Nichtwissens und das agile Unternehmen

Der Schleier des Nichtwissens und das agile Unternehmen

 

Kaum ein Philosoph hat die Überzeugungen über gerechte gesellschaftliche Zusammenarbeit stärker geprägt als John Rawls (1921-2002). Sein Hauptwerk A Theory of Justice (1971) gilt als eines der einflussreichsten Werke der politischen Philosophie des 20. Jahrhunderts. 

Die Aufgabe von Gerechtigkeitsgrundsätzen besteht ihm zufolge darin, die Grundstruktur der Gesellschaft festzulegen, d. h. die institutionelle Zuweisung von Rechten und Pflichten und die Verteilung der Früchte und Lasten aus der Zusammenarbeit. Wie aus der Bezeichnung seiner Theorie („Gerechtigkeit als Fairness“) und seinen Überlegungen zur Rechtfertigung ersichtlich wird, ist seine Gerechtigkeitstheorie eine Theorie der Verfahrensgerechtigkeit.

Rawls stellt sich dazu die Frage: Für welche Gerechtigkeitsgrundsätze würden sich freie und vernünftige Menschen in einer fairen und gleichen Ausgangssituation in ihrem eigenen Interesse entscheiden? 

Genau dieselbe Frage stellt sich in allen Unternehmen, die Konzepte der Selbstorganisation, des agilen Managements, der Holokratie oder ähnliches ausprobieren. Zugegeben, Fairness ist vermutlich nicht das dringendste Motiv dieser agilen Unternehmen, sondern in aller Regel wirtschaftlicher Erfolg, der das Überleben des Unternehmens in komplexen Umwelten sichert. Schon Rawls hatte die Zuweisung von höheren Positionen mit Einfluss und höherem Gehalt an die Bedingung gekoppelt, dass dies auch den Schwächsten von Nutzen ist. In selbstorganisierten Unternehmen wird die Zuweisung einer leitenden Position an einen Kollegen üblicherweise solange als fair erachtet, als dieser seine Funktion zum Nutzen aller ausübt, auch derjenigen Mitarbeiter mit den geringsten Bezügen. 

Ein Mitarbeiter ist als Mitglied eines Unternehmens natürlich viel loser gekoppelt – nämlich durch Arbeitsvertrag, der jederzeit beendet werden kann - als der Staatsbürger an den Staat bzw. die Gesellschaft – durch Geburt, Staatszugehörigkeit, Menschenrechte. Die gesellschaftsphilosophischen Gedanken eines John Rawls auch auf Unternehmen anzuwenden, erscheint daher nicht vergleichbar zwingend. 

Dennoch ist es einer meiner Lieblingsgedanken, den Rawls’schen „Schleier des Nichtwissens“ über Unternehmen und ihre Prozesse, Strukturen, Mitglieder und Kultur zu legen und zu sehen, was daraus entstünde.

In Anlehnung an Rawls bestünde das Gedanken-Experiment zur Gestaltung einer fairen Unternehmensorganisation, darin, dass bestehende Mitarbeiter eine Organisationsstruktur, -prozesse und -Kultur unter der Annahme entwerfen, dass sie nicht wissen, ob sie selber in dieser Organisation als junger oder alter, weiblicher oder männlicher Mitarbeiter tätig werden, als Spezialist oder Generalist, als Führungskraft oder Mitarbeiter, in hoher oder niedriger Funktion, in welcher Abteilung, welchem Standort, bei welcher Bezahlung usw. usw. Wichtiger Grundgedanke: jedem Mitglied müssten prinzipiell alle Positionen und Funktionen offen stehen.

Wie würde man eine faire Organisation bauen, wenn man nicht wüsste, an welcher Stelle, in welcher Funktion, mit welchen Rechten und Bezügen man selber landen würde?

Wieviel Hierarchie würde man sich wünschen, wieviel Selbstorganisation, wieviel Verantwortung und Entscheidungsmacht, wieviel Sicherheit und wieviel Freiheit, wieviel Spannbreite in den Gehältern? Würde man die Führungskräfte ernennen oder wählen? Wo würde man eindeutige Prozesse und wo Kreativität bevorzugen und wer würde entscheiden dürfen, wann mehr von dem einen oder dem anderen einzusetzen wäre? Welche Entscheidungen würde man lieber intelligenten Maschinen überlassen, welche nicht? Wie sollte über die Dauer der eigenen Mitgliedschaft oder die anderer entschieden werden? Wie müssten sich die Bedingungen, die als fair gelten dürfen anpassen, wenn Unternehmen wachsen oder schrumpfen? Wer würde über das Ende eines Unternehmens entscheiden dürfen?

Würden die meisten Organisationen sich dann zumindest teilweise holokratische, agile o.ä. Strukturen zulegen? Wo würde man wieder Fan von Hierarchie? Welche Haltungen bräuchten Mitarbeiter?

Fragen über Fragen. Aber ein unglaublich spannender Gedanke.

 

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Wieviel KI verträgt HR?

Neugründungen von digitalen Personalberatungen, haben Hochsaison. Der Arbeitsmarkt boomt und die steigende Nachfrage nach geeigneten Fach- und Führungskräften, verbunden mit spezifischen Anforderungen wie Digitalkompetenz, erfordert neue Konzepte, um die Stellen mit geeigneten Talenten erfolgreich zu besetzen.

Unterteilt man, den Recruitingmarkt in verschiedene Segmente, wird deutlich wie unterschiedlich und mit welchen Ausprägungen sich die Personalberatungsangebote verändern. Der Ansatz mit Algorithmen oder einem "magischen“ Matching, die richtigen Kandidaten für Unternehmen zu finden, beschleunigt den Digitalisierungsgrad im Recruitmentprozess besonders stark im Facharbeitnehmermarkt.

Hier lässt sich eine große Anzahl von (mehr oder weniger standardisierten) Stellen einer großen Anzahl von potentiellen Kandidaten gegenüberstellen, so das z.B. Recruitment Apps auf dem Smartphone mit Swypefunktion stark im kommen sind.  

Je individueller und höher die Anforderungen werden und je stärker der kulturelle Fit des Kandidaten zum Unternehmen in die Bewertung einfließt, umso limitierter werden die Einsatzmöglichkeiten durch automatisierte Suchabfragen und   Algorithmen.

Hier kommt der klassische Ansatz, der persönlichen Evaluierung der Unternehmensanforderungen, sowie der Kandidatenpersönlichkeit vorerst weiter zur Anwendung.

Die Technik entwickelt sich allerdings ständig weiter. Mit dem verstärkten Einsatz von künstlicher Intelligenz wird die automatisierte Kandidatenauswahl immer passgenauere Ergebnisse liefern, so dass sich die Paradigmen ganz klar verschieben werden.

Darüber hinaus, wird diese Entwicklung auch durch einen Generationswechsel der Young Professionals getrieben,  die  mehr und mehr digitale Kommunikationsstrukturen z.B.  soziale Netzwerke verwenden.

Die Talente, welche heute ihr Leben mit einem Swype auf einem Smartphone managen, sind i.d.R. offen und bereit auch via Smartphone App den nächsten Job zu finden bzw. für den nächsten Job gefunden zu werden.

Die Dringlichkeit der Stellenbesetzung in höchster Qualität in einem wachsenden Nachfragemarkt, resultiert darin die  neusten Möglichkeiten der Digitalisierung mit einem starken persönlichen Ansatz zu kombinieren.

Hier liegt die Chance, KI gewinnbringend in eine qualitative Talentsuche unterstützend einzusetzen.

Die Kombination von KI basierten Talentsuchen mit persönlicher Fachkompetenz der Personalberater ist eine Stufe des Transformationsprozesses in eine digitalisierte Personalberatung.

Das Potential von KI in der Talentsuche und die weitere technologische Entwicklung, aber auch die veränderten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und Verhaltensweisen, werden die HR Arbeit im Recruitment weiter transformieren.




Warum TalentScouts für alle ein Gewinn sind

Talente entdecken und fördern - diese Aufgabe bzw. dieses Können wird von Führungskräften erwartet, um die Entwicklung des Unternehmens langfristig mit den geeigneten Talenten zu sichern und zu fördern. Also allein eine Managementaufgabe? 

Wohl kaum, denn warum sollten wir Potentiale und Ressourcen aller im Unternehmen, in einer Branche und in einem Netzwerk nicht nutzen? Menschen aus allen Arbeitsbereichen, unabhängig von Hierarchien und Verantwortlichkeiten, erleben das Können und Potential von Talenten. Wir arbeiten täglich mit Menschen zusammen, die uns mit ihren Kompetenzen überzeugen und deren Potential für Entwicklung wir erkennen. Diesen Eindruck, diese Erkenntnis, das Wissen kann wertschöpfend und mehrwertbringend sowohl für Unternehmen als auch für Talente genutzt werden. Empfehlungen unterstützen Unternehmen bei der aktiven Kandidatensuche und ermöglichen einen Zugang zu einem passiven Kandidatenmarkt. Für empfohlene Talente eröffnen sich neue Möglichkeiten zu offenen Positionen, die ihren Fähigkeit und Potentialen entsprechen. Zugangsbarrieren werden überwunden.

Dabei macht Talente entdecken und fördern viel Freude und Talente wollen entdeckt werden!

Talente, die neue Optionen für die Weiterentwicklung geboten bekommen, sind ihrem Mentor, Förderer, Empfehler i.d.R. verbunden. Eine langfristige Bindung, die auf Respekt und Vertrauen beruht entsteht und wächst.

So entsteht ein Zusatznutzen/Mehrwert für TalentScouts (Empfehler) und Talenten im gegenseitigen Miteinander.

Linda Mihalic




trueredo.com  - Heute schon konform mit der neuen EU - Datenschutz Grundverordnung 

Wir sind stolz darauf, dass wir schon heute die Anforderungen der EU-Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO), die am 25. Mai 2018 in Kraft tritt, erfüllen.

Unser vollautomatisiertes Empfehlungsmanagement sichert somit allen Kunden, TalentScouts und empfohlenen Talenten die Wahrung ihrer Datenschutzrechte bereits heute zu.

Die neuen Anforderungen, die mit der DSGVO in Kraft treten, stellen alle am Recruitmentprozess Beteiligten vor große Herausforderungen. Diese Herausforderung haben wir angenommen und unsere Systeme und Prozesse auf die erhöhten Anforderungen aufgebaut. Denn unsere Kunden erwarten einen verlässlichen Partner, der die Datenschutzbestimmung in vollem Umfang umsetzt und für sie effizient managed. Unsere TalentScouts und Talenten erwarten darüber hinaus einen einfachen und komfortablen Prozess. Ein Talent empfehlen setzt Vertrauen in uns und den Umgang mit personenbezogenen Daten voraus. Dieses Vertrauen wollen wir uns verdienen!

Wir haben die Einholung der Zustimmung von trueredo.com Talenten automatisiert und steuern den Prozess für alle Beteiligten komfortabel und speichern die Opt-Ins revisionssicher auf einem externen Server.

 

Effizienter Prozess:

  • Automatisierte Einholung der datenschutzrechtlichen Genehmigungen von TalentScouts, empfohlenenTalenten und Bewerbern
  • Multi OptIns
  • Integration in das treueredo.com BackEnd System (Opt-Ins mit Ablaufdatum und Historie)
  • Revisionssichere Speicherung der Vorgänge auf den Servern 
  • Gehostet in der Bundesrepublik Deutschland

 

Vorteile für trueredo.com Talente:

  • Nachvollziehbarkeit und Historie der erteilten OptIns
  • Schnell und sicher über URL aus EinladungsMail; kein Login nötig
  • Individuelle zeitliche Befristung der erteilten Genehmigungen (MultiOpt-Ins)
  • Möglichkeit des sofortigen Widerrufs, der Löschung oder Änderung
  • Keine Speicherung von persönlichen Daten 
  • Aufklärung über die betroffenen Rechte
  • Gehostet in der Bundesrepublik Deutschland

 

trueredo.com ist Ihr end-to-end Partner für alle Suchen: intelligentes Empfehlungsmanagement aus der Crowd kombiniert mit Direct-Search, erfahrene Personalmanager mit sicherem Auswahlgespür, einheitliche und faire Konditionen. Qualität in kürzester Zeit und zu fairem Preis.

Durch Crowdsourcing aktivieren wir viele TalentScouts, die den Markt durchdringen und gemeinsam mit uns die besten Kandidaten für Sie finden. Die Auswahl der Kandidaten steuern wir über erfahrene TalentScouts und modernste IT-gestützte Prozesse.




trueredo.com @ hub.berlin2017

Die hub.berlin ist Europas interaktives Business Festival für digitale mover und maker.

Am 28. November 2017 kommen auf der hub.berlin mehr als 2500 führende Meinungsmacher, Entrepreneure, Wissenschaftler und Politiker zusammen, die den Weg in die digitale Zukunft ebnen, darunter 500 Start-ups.

Das interaktive Business Festival bietet ein ganzheitliches Erlebnis aus Konferenz, Workshops, Technologie zum Ausprobieren, digitaler Kunst und Live-Musik.

 

trueredo.com ist getstarted member by bitkom

Wir freuen uns, das wir seit November 2017 Teil der bitkom Community sind und nehmen dieses Jahr an der Veranstaltung teil.

Wir freuen uns über Gespräche und Kontakte mit Euch. 




Linda beim Ada Lovelace festival in Berlin

The Ada Lovelace Festival - the first European business hub dedicated to all women in the IT industry.

Ada Lovelace Festival 19th and 20th  October 2017 in Berlin was the 3rd festival bringing together inspiring speakers & leaders from the IT industry and awesome tech women. Learning from each other and with each other in workshops, keynotes and networking conversations in between and after the sessions about Artificial Intelligence, Humanoid Robots, Society 5.0 etc.

Networking, networking and networking! Next year again!


Eva Schulz opened with a warm welcome and the goal of the conference to inspire the female tech audience “to code the future”. Followed by Miriam Meckel who was giving a peak into her thoughts on AI and Diversity, Women in Tech, Women in Bizz, Women as innovator and empowerment through networks.

She encouraged the idea to ask questions differently or to question whether women would approach questions in a different way anyhow. What does that mean for the issue of bias - stereotypes as they are programmed into the algorithms? E.g. facial recognition - algorithms identifying person by colour of skin, homosexuality – discrimination. We need to be aware of bias codex, not to program it into code.

Maxine Williams - Global Head of Diversity @ Facebook took a standpoint in valuing differences.

Looking at differences which is encoded in our DNA - so it is about being aware of it and allowing differences. Working against bias and to give space for creativity, to unlock the blindness/see and value differences, engage in different answers - there isn't the one right answer. Subsisting and driving, diversity will bring better answers and solutions.

She pointed out that diversity is harder to manage. Management skills are to be challenged and need to be skilled up. How to tackle the gap of female talents in tech?

Short term: hiring

Mid-term: developing

Long-term: children, next generation, changing the system - get more girls into MINT

I could write page over page about all what was said and discussed. But to make short and sweet here are some quotes and thoughts:

  • Talent: The tools we need to build a digital nation of signification.
  • Tech is magic, creative.
  • Educate the educators!
  • Language is a barrier (3 letter acronyms) - tell a story to engage into tech.
  • Computing is magic.
  • Talent is the currency of the future!
  • With the power of imaging comes the power of shaping!
  • We will spend our lives in the future.
  • Future is exponential.
  • Flow of significant changes and not any more of moments.
  • From internet to brain net.
  • Science fiction and science fact
  • Human creativity - efficiency will be done by programs but the human factor is what will earn the salary (skills and not anything what can be answered by google).
  • The smartest system still need the human interaction/input/
  • Design the future we all want to live in!
  • Femtech - female technology focusing on women. Big potential!
  • AI will transform the future workforce.
  • Human to human interaction can’t be replaced by AI
  • Liquid workforce - flexible structure and openness - learning is key!
  • Employees need to be problem solvers, negotiators, influencers, critical thinkers - employees as creative problem solvers
  • Continuous learning will be a core competency - build the skills of/for tomorrow

Female talents are the rare currency of the future.

The opportunities are there for both : organizations who want to build diverse teams and for woman in tech who want to advance their careers. 

Ready to take a call for action ?

Contact me : Linda.Mihalic@trueredo.com



Helmut Stork zum Thema : SELBSTSTEUERNDE TEAMSTRUKTUREN DURCH Agile FÜHRUNGS- und VERHALTENSSTRATEGIEN ENTWICKELN

Mit der Entwicklung agiler Führungs- und Verhaltensstrategien befähigen wir Führungskräfte zur Zielerreichung in kritischen Handlungsfeldern.

Basierend auf Erfahrungen des verhaltensorientierten Innovationsmanagements (VIM) erzeugen emergente Führungs- und Verhaltensmethoden nachhaltig Veränderungsenergie. Sie bewirken, dass Teams ihre Ressourcen im gemeinsamen Denken aktivieren und nutzen - und innovativ werden.

Die Führungsmethoden sind mit vergleichbaren Effekten uneingeschränkt auf Führungs- und Managementsituationen außerhalb des Innovationsmanagements übertragbar.

In kritischen Handlungsfeldern ermöglichen diese

  • Kundenerfahrungen zu steigern,
  • Zusammenarbeit zu intensivieren,
  • Pace zu erhöhen,
  • Innere Schubkraft zu erzeugen,
  • Shit Corner zu verlassen.

Herkömmliche Führungsprinzipien sind unzureichend.

Ihre Aktionsparameter zielen auf Stabilität und Effizienz:

  • Plan
  • Forecast
  • Kontrolle
  • Entscheidung in der Hand von wenigen
  • Hierarchiebindung
  • Fragmentierung
  • Fehlervermeidung
  • Eskalation nach oben

Durch sie geschaffene Strukturen sind slow im Design


Führungsprinzipien müssen Anpassung und Innovation ermöglichen.

Innere Flexibilität ist Bedingung, um Volatilität und Komplexität im Außen zu kontern.

Hierzu sind veränderte Führungsprinzipien erforderlich, die Agilität, Anpassungsfähigkeit und Emergenz, das Erzielen von Innovation durch ganzheitliches Zusammenwirken ermöglichen. Ihre Aktionsparameter zielen auf:

  • Reaktionsfähigkeit
  • Verbindung von Tatkraft und innerer Klarheit
  • Unabhängiges, autonomes Agieren
  • Hohe Beziehungsdichte
  • Funktionale und hierarchische Integration
  • Vielfalt
  • Reframing

Die durch sie geschaffenen Strukturen lassen radikale Beschleunigung und ein hohes Maß an Kreativität entstehen.

 
   

Helmut Stork berät Sie gerne bei der Entwicklung von Führungs- und Verhaltensstrategien, die agile, selbststeuernde Teamstrukturen schaffen, ein Erfolgskriterium für die Umsetzung digitaler Transformation. Sein Credo lautet, Führung neu zu denken: weniger Stabilität, als vielmehr Agilität erzeugen, Komplexität im Außen durch Flexibilität im Innern kontern.

Weitere Informationen zur Entwicklung agiler Organisationsstrukturen sowie unserem Leistungsspektrum erhalten Sie unter info@trueredo.com



Linda Mihalic and Ralf Gerbershagen - now mentors at the Berlin based Axel Springer Plug & Play Accelerator

It is such a great experience to be working with highly talented people, creating the next unicorn.

We therefore are very grateful to become part of the Axel Springer Plug & Play Mentoring team.

Having worked for more than 25 years in leadership positions at multinational corporations, we hope to pass on some experience and knowledge to these talents which is complementary to their skillset.

If we can support them just a little bid, to develop successful businesses we would be extremely excited.

On the other hand and as we`re in the process to build our own company, we`re sure we can learn a lot from these highly energized teams as well.

Being connected and working with digital native`s is of great value for us to anticipate the skills needed in a time of digital transformation. 


Plug and Play Tech Center is an international startup accelerator that has been making it big since 1990. Located in Sunnyvale, California, Plug and Play has made a business in people and connections. It has housed companies like Google, Paypal, Logitech and DropBox and partnered with prestigious universities and big corporate companies.